▲10月底，同写意将举办15周年全球生物技术前沿千人大会，汇集百余位一线一流专家。李靖博士将在本次大会分论坛四中展开主题演讲，敬请期待。
整理 / 药渡 @赵琨
编辑 / 同写意 @Meiko
本文共计1273个字，预计阅读时间需要2分钟。
本文是同写意原创作品，转载请在后台回复“转载”。
▼
李靖
药渡董事长兼创始人
中国新药研发和仿制药研发粗放式格局的时代已经过去了。反观十几年前，在当年粗放式的研发理念下，只要有个品种，总能产生点效益。但当很多人都涌入了这个行业，越来越细致化的时候，大家就会发现生物医药根本就不是这么回事。
中国真正的医药研发有多艰难，我们一定要明白一个事实，从药渡的数据来看，从2006年到现在，中国任何一个新药的研发不会超过六个亿人民币，还有更少。但国际新药要耗费60亿，甚至于120亿。我们如何花1/10或1/20的代价，去做一样的事情。所以我们今天讲的是立项、决策和实施。中国是个勤劳勇敢的民族，我们没有钱，但是我们可以“996”的辛苦。
虽然我们相比于西方，医药行业的集中度还是很低，但是我们的机会还是巨大，所以医药行业还是有前景的。但从国家的顶层设计来看，主要解决三大问题：
未来中国医药市场的集中度也会逐步提高，甚至会向欧美看齐，这过程中肯定会淘汰一批企业，至少是以“千”为数量级的。这些被淘汰的企业都有三个共同点：
药品研发或企业管理不是一个技术问题，而是个政治问题。创新药比拼的是创造力，仿制药比拼的是军队和效率。我们追求的目标都是争前三保前五。如何实施？
第一个是目标性的格局：项目的竞争格局，项目的竞争格局能不能进到前三或前五。仿制药研发最高境界就是在立项初期，就是已经想好了报批材料怎么写，这代表了你对自己的品种的了解，代表着你对每一个节点可能出现问题的思考。同时项目的格局还要求我们对中国所有的第一梯队的仿制药企做的项目必须得清楚。
第二个是支撑性的格局：人才的格局。我们有了一个好的项目，人才的支撑格局不够，做着做着项目就死掉了。有些企业就招聘了一个海归，人才格局就是不够的。研发的管理从来不是一个人的管理，而是团队的管理。团队管理最重要的是统一思想，大家为了一个目标铆足了劲儿干。并且这个团队是可持续发展的，其中的核心骨干是可以一直合作下去的。不然项目进展的过程中，由于人才的流失，又得重新搭团队、交接工作，势必造成延误。但是好多的研发企业在团队及人才格局环节上输了好几年。
第三个是资源性的格局：资源的格局。当竞争到了最后一个层次的时候，是细节和体系的问题，而不是一个想法的问题。当有了一个目标，并且在思想里面反复确定，那么一定能够把这个目标分解成动作，分解不成动作的目标是假目标，动作分解到什么颗粒度？分解到每一个不可再分解的点。分解到原料的动作，分解到报批的动作，要详细的方案来完成。
从第一个立项的产品开始，把后边所有项目的格局都要烂熟于心，然后就能启动项目。如果这无法完成，你的项目一定会慢，你的项目一定会做着做着就做不动了。同时还要随着自己项目的研发过程不断的调整信息格局，不然在过程中一定会最后碰到各种各样的问题。破局之道，第一个就是田忌赛马。如果一个中小企业就只想着和恒瑞、齐鲁做一样的东西，大概率谁能胜出？很多的企业是没有人才的储备和资源的储备，无法和第一梯队竞争。我们要把自己的竞争对手进行量化评估，他们每年每个项目投多少钱，每个关键环节是否都有人才储备、各有多少等等一系列的问题。反过来看，有些产品大型仿制药企不干的，对于中小企业未必不是机会，大企业有自己的战略考量，某些品种不是发展的重点，但是中小企业如果拿下，肯定会破釜沉舟的去做，或许有翻身机会。第二个三点立项，讲究的是三个节点、动态的竞争环境——今天立项的点、未来报批和上市的两个点，这三个点想不清楚，项目是不能立的。从最终产品收益的目的出发，从第一天开始立项，你要能预测到赚多少钱？根据你资源的配置，人才的配置，到产品上市后的市场格局，销售人员的配置渠道配置，赚多少钱肯定是一目了然的，但是这个工作我们过去基本上不做，闭着眼睛想，我们自己做主。第三个点就是快速决策和执行：举个最简单的例子，2013年南京优科的莫西沙星原料药及注射液获批生产，率先打破了拜耳的垄断 ，随后才有成都天台山、正大天晴、扬子江药业和石药欧意等企业跟上。但是快速决策也是基于“信息、人才和资源”三大格局的信心。未来中国仿制药企发展只有四个方向：关（关闭）、停（停止某些品种）、并（并购）、转（转型）。企业倒闭不是我们希望看到的，但现在许多企业都面临这个问题，就是现有项目的梳理和关闭的问题。根据整个行业的信息和情报，对现有项目的建议，关停一个产线能省多少钱？停止一个项目能省多少钱？我们谈到产品价值和企业竞争力，谈到市场临床产品现有未来，实际上就是人才的格局，资源格局和项目格局，这三个格局分析完，肯定能得出结论，哪些该停，哪些该继续。
2019年其实是并购的年代，中国应该有2000家企业要退出的游戏了，但是并不是所有想卖的企业都能如愿，在并购讲究差异化的时代下，你当时的项目格局不明确，甚至于都卖不出好价。目前大药企的并购还是以产品、研发管线、新疗法为主要目标：
- 投资在研或即将上市的药物（需要解答：哪些药物有价值？好在哪？）
- 产品组合的互补和协同规模效应（需要解答：现有资源和能力有哪些不足？）
而对于转型的企业就是更加的痛苦，一系列的问题，哪些领域都有哪些产品机会，怎么判断是否适合我们企业，产品合作模式如何进行？归根结底还是那句话项目的格局判断、人才格局的打造、资源格局的储备。
国家千人计划特聘专家，是中国海归留学生中成功的创业者之一。从2006年到现在，参与创办的企业包括：珅奥基医药科技有限公司，欧博方医药科技有限公司、药渡经纬信息科技有限公司、本草资本。发表30余篇论文，申请专利50余件。参与并主持许多国家项目：包括：“十一五”重大新药创制课题研究、科技部支撑计划、北京海淀科委“科技专项计划”等课题研究。